劇變時期的戰略與領導力

劇變時期的戰略與領導力
戰略/組織
動態管理提高不確定條件下的決策水平
Lowell Bryan
20宏觀經濟不確定性的陰雲持續籠罩著全球經濟，這要求企業採取動態的方式去管理和制定戰略。企業必須讓高管層進行更有效的協作，這樣，他們才能在不測事件發生時，迅速批准關鍵問題，收集情報、開展分析，討論決策後果，並做出抉擇。這樣做就意味著要轉變按日曆做預算和規劃的僵化模式，要更經常和縝密地運用經過驗證的專門針對不確定條件下決策的工具和技術。
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24避免墜入5種情境陷阱
特約專文
提高組織敏捷性 增強企業競爭力
Donald Sull
35組織敏捷性就是比競爭對手更快地識別和把握機會的能力。這種能力在動盪的市場中非常寶貴。一個組織的敏捷性表現在3個方面：戰略靈活性（發現並把握改變遊戲規則的機遇的能力）。業務組合靈活性（重新分配資源的能力）和運營靈活性（在突出重點的業務模式中利用機會的能力）。低迷時期為我們充分利用敏捷性和提高企業的靈活性創造了機會。倫敦商學院管理實踐教授Don Sull與我們分享了他所研究的世界範圍內一系列動盪市場的案例，並提出了具有前瞻性的建議。
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首席執行官重振高管 團隊士氣的行動指南
Derek Dean
43當商業環境發生像2008年秋的那種劇變時，首席執行官需要依賴其最優秀的領導人盡快適應這種變化。但在多事之秋，即便是很強悍的領導人也會經歷否定心態、認知障礙，以及強烈的、令人絕望的恐懼感。這種癱瘓狀態下的組織成本是高昂的。這就取決於首席執行官能如何幫助自己手下的高管克服這些困難（包括與之相關的強烈情感困擾）。
49網上讀者對本文的評論
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44首席執行官、困難時期以及消極情緒
駕馭新常態——與四位首席戰略官的對話
Allen e Webb
28來自波音、雅詩蘭黛、Smith International及Visa的高管討論在經濟開始復甦後如何制定戰略。
專題研究
能源、資源及原材料
迫在眉睫的水危機
水資源保護中的商機
Giulio Boccaletti Merle Grobbel Martin R．Stuchtey
53在這個水資源日益供不應求的世界上，許多企業都在努力尋找維持自己業務所需要的水。在未來幾年裡，全球各地的企業都可能面臨類似的挑戰。全球人口的不斷增加和經濟的持續增長，正對已經捉襟見肘的供水提出更大的需求。為了繼續運營，大多數經濟部門的企業都必須學會如何「少用水，多辦事」。幫助這些企業提高用水效串將成為一個迅速發展的產業。
專訪
珍稀的水資源——專訪雀巢公司董事長
62水資源在世界許多地方一直稀缺難求，而像雀巢等食品與瓶裝水公司則首當其衝一一水是它們生產流程和產品的生命線。在本專訪中，雀巢董事長包必達（Peter Brabeck—Letmathe）闡釋雀巢為瞭解決水資源制約改採取的行動並討論了水價對公司業務的影響。
從戰略高度管理水資源——專訪力拓集團首席執行官
Bill Javetski
71對於全球最大的礦業集團之一的力拓集團來說，水務管理已成為一個戰略問題。該集團的運營地點往往位於乾旱缺水地區或經常遭受暴雨洪水襲擊的地區。在本視頻採訪中，力拓集團首席執行官艾博年（TomAlbanese）論述了水的經濟意義、氣候變化的影響，以及力拓如何使其運營適應氣候變化，並努力使水務管理成為其優勢的一個來源。
特約專文
企業與政府攜手 制定新一代水務政策
John Bcscoe
67日益萎縮的水資源將成為企業領導人和國策制定者在21世紀裡必須面對的最大挑戰之一。應對水資源短缺離不開那些能夠更好地管理水資源的新技術。但哈佛大學環境工程教授John Briscoe認為，更重要的是，要在水務管理方面取得進展，技術和政策並舉，缺一不可。商界領袖與政界決策者必須同心協力。
聚集特寫
戰略
可持續發展與首席執行官
專訪
打造一個可持續發展的福特汽車公司——比爾‧福特專訪
Sheila Bonini Hans-Werner Kaas
76福特汽車公司的執行董事長堅持認為，向市場提供在能效日益提高（因此運營成本也更低）的工廠裡生產的。對環境更友好的汽車，將會使該公司的盈利不斷上升。儘管許多企業已經推出了保護環境的可持續發展舉措，但大部分的這類計劃沒有實現預期的效果。在本採訪中，比爾‧福特分享了他在改變公司內部看法和建立一個可持續發展的商業模式方面的經驗。
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78使可持續發展名副其實
專訪
靠價值觀引領企業——聯合利華保羅‧波爾曼
Adam Bird
83保羅‧波爾曼擁有在全球最大的3家快速發展的消費品企業都擔任過高管職位的優勢：寶潔，雀巢，以及現在的聯合利華（2009年1月開始擔任首席執行官）。波爾曼稱，這3家重量級企業的共同點是：都關注如何對社會和廣泛的利益相關者做出貢獻。在本採訪中，波爾曼談到了這種基於價值觀的管理的重要性、企業社會責任、導師的角色，以及他對領導力的定義。
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86努力滿足消費者的期望
風險/企業金融
風險評估應眼觀思路
Eric Lamarre Martin Pergler
88從金融危機給我們的寶貴經驗來看，在某一經濟領域惡化的風險會在看似毫無關聯的其他領域引發連鎖反應。通過系統地審視風險在包括競爭對手、供應商、分銷渠道和客戶在內的整個價值鏈中的傳播方式，高管們便可以更為成功地預測風險的二級效應，並做好相應準備。
你還是自己資產的最佳所有者嗎？
Richard Dobbs Bill Huyett Tim Koller
93很多企業高管的後危機思維已轉向兼併、收購和出售。對於董事會和領導團隊來說，弄清楚如何在某一業務中比其他潛在的所有者創造更多價值已經成為一個長期的課題，並具有新的緊迫性。
其他欄目
導讀
I迎對當今挑戰
網站內容
VII《麥肯錫季刊》網上奉獻致函編輯
IX讀者反饋
焦點
50削減成本的一種更好方式
經典創意
98估值與價值創造
研究一瞥
1拋磚引五
用非經濟手段激勵員工
5案例分析
監管所涉及的新的價值風險
6經濟衰退如何影響了美國人的消費行為
9創新者正在改變IT離岸運營
12雜談：商務技術
麻省理工學院Andrew McAfee專訪
14電動車市場的新細分法